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RisikoBRIEFing 4/2017

 

Bei einem Banküberfall…

 

 …in Stockholm 1973 wurden vier junge Angestellte als Geiseln genommen. Erstaunlicherweise waren diese nach ihrer Befreiung ihren Geiselnehmern dankbar, setzten sich für sie vor Gericht ein und besuchten die Täter später im Gefängnis. Dieser Effekt ist inzwischen als „Stockholm-Syndrom“ bekannt und steht dafür, welchen Einfluss Extremsituationen und rigide Willkür-Herrschaft auf menschliches Verhalten haben.

Beides beobachte ich auch ab und zu in Konzernen: Wenn zum Beispiel Top-Teams einen neuen Chef erhalten oder ein extrem  agierender CEO den gesamten Vorstand in Atem hält. Hier geht es nicht um eine Geiselnahme, sondern eher um einen Führungsstil, der auf schnelle Rochaden setzt und sich für die Mitarbeiter als menschenverachtend erweist.

Vor meinem inneren Auge habe ich einmal eine Fachabteilung von erfahrenen und akademisch top ausgebildeten Profis: Sie stellten sich ohne zu mucken unter die unsichtbare Knute eines in Verstand und Performance hochgradig aktiven, dabei empathielosen Chefs. Zum andern denke ich auch an ein Vorstandsgremium, das sich stillschweigend dem Vorsitzenden ausliefert, der bei mangelnder Selbstreflexion mit höchst überraschenden Interventionen bei immer wieder gebrochenen Versprechen für eine komplexe Verstrickung aus Misstrauen, Abhängigkeit und Angst sorgt.

Die Geiseln in Stockholm befanden sich in einem Ausnahmezustand bei großer öffentlicher Aufmerksamkeit, die sich in ernüchternder Weise als Sensationslust entpuppte. Ähnlich auch im Unternehmenskontext: Menschen lassen sich in Geiselhaft nehmen als gäbe es keine Alternativen. Ist die bekannte Krise immer noch besser als der nächste Entwicklungsschritt ins Unbekannte?

Wer mit diesen Widersprüchen konstruktiv umgehen will, der muss bei sich selbst beginnen. Nur das eigene Leben steht zur Verfügung, um die Welt zu verändern! Ein erster Schritt zur Freiheit liegt oftmals darin, den Zustand zu verstehen, in dem man sich befindet. Die meisten von uns sind psychisch ganz gesund und das Problem liegt gar nicht bei einem selbst, sondern im System und seiner Dynamik, die bei jedem einzelnen Wirkung zeigt.

Die helle Jahreszeit kann uns dabei helfen zu erkennen, was uns gut tut. Falls Sie feststellen, dass Sie nicht in Geiselhaft sind: Wunderbar! Dann genießen Sie Ihre Freiheit. Allen anderen wünsche ich den Mut, sich diese Freiheit wieder bewusst- und zugänglich zu machen.

Mit besten Grüßen

Ihre

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EXECUTIVE COACH ODER DOCH: DERWISCH?
Wie ich einmal eine Nacht lang mit meinem Beruf haderte.

Die Sufis kennen den Derwisch als tanzenden, vollkommen freien Suchenden – immer bereit, den Alltag und alltägliche Erkenntnis in Frage zu stellen, nicht dem Offensichtlichen auf den Leim zu gehen, das auf der Hand liegende nicht für bare Münze zu nehmen und stattdessen die Magie im Alltag zu finden. Das begriff ich beim Lesen von Rumi, einem orientalischen Sufi-Gelehrten des 13. Jahrhunderts.

Hängen blieb ich an einem Stück über die wilde Ozean-Ente, die unter Hühnern aufwuchs. Anschließend gestaltete ich einen Abend und eine Nacht lang neue Visitenkarten: Mit „Executive Derwisch“ statt Coach. Gerne hätte ich Zugang zu Poesie, zu Spiritualität und zu den Antworten auf die jahrhundertealten Fragen der Menschheit. So wie Rumi, der als großer Mystiker nicht nur ein spiritueller Lehrer war, sondern auch – und danach steht mir der Sinn – ein Meister der Poesie sowie ein weiser Kenner menschlichen Seins.

Vielleicht kennen Sie Nasredin, der jahrelang Esel schmuggelte und – weil es so offensichtlich war – deswegen nie belangt wurde? Ein schlitzohriger Sufi, dessen  Abenteuer uns einerseits reizende Anregungen für das oft genug erforderliche Storytelling geben, uns andererseits klare Hinweise liefern, wie wir uns im Unternehmen, in Fragen von Führung, von Erfolg und von Verantwortung zu verhalten haben.

Derwische sind kein bisschen fleißig, aber hochdiszipliniert. Sie interessieren sich nicht für Oberflächlichkeiten, Geiz oder Habgier. Ihnen geht es um das Leben. Dafür tanzen sie, bis in die Trance.

Leider ist mir noch nicht klar, wie das bei mir enden wird.

Vorläufig bleibt es bei meiner Haltung als „Executive Coach“ - vielleicht mögen Sie das (wieder) einmal lesen?