Weiterbildung für Executive Coaches

Von Grundlagen bis Advanced

Executive Coaching basiert auf der Zusammenarbeit von drei Partnern: Unternehmen, Führungskraft und Coach. Das Unternehmen sichert professionelle Einbindung, die Führungskraft braucht Vertrauen, Begleitung, Impulse – der Coach gestaltet einen geschütz­ten Entwicklungsraum.

 

 

Meist ein "Three-way": Unternehmen, Führungskraft und Coach

Die handelnden Partner

Die Arbeit innerhalb dieses komplexen Dreiecks unterscheidet das Executive Coaching von anderen Spezialisierungen. Der Executive Coach ist mit zwei divergierenden Beziehungen konfrontiert:
1. Die Beziehung zum und mit dem Coachee und
2. Die Beziehung zu HR oder dem Auftraggeber im Unternehmen. Gerade die Widersprüchlichkeit dieser Interessen erfordert eine klare Haltung, ein reflektiertes Vorgehen und Authentizität in der Rolle.
Der Coaching-Prozess, im besten Fall vom Unternehmen solide eingesteuert, liefert die Voraussetzung für eine tragfähige und wirksame Beziehung zum Coachee. Es ist mit überraschenden, nicht immer legitimen Nachfragen aus dem Unternehmen zu rechnen, denen sich der Coach zu stellen hat: Executive Coaching bewegt sich innerhalb des Machtgefüges der Organisation und wird so auch zum Gegenstand von Politik.

Ein geschützter Raum und legitime Nachfragen

Auskünfte an Dritte bedürfen einer soliden Basis: Gute Anhaltspunkte für erwünschte Kommunikationen liefern die Meilensteine und Zielvorgaben, die mit HR und Coachee abgesprochen werden. Hier wird thematisiert, ob etwa ein 360°-Interview am Beginn des Coachings steht, mit welchen Personen Hintergrundgespräche erforderlich sind und wer als Sponsor des Coachings angefragt werden kann, wenn Situationen verworren oder verstrickt scheinen.

Darüber hinaus bedarf es für den Coach einer Haltung, die Offenheit nicht mit Transparenz verwechselt und absoluter Vertraulichkeit gerecht wird, und das, ohne im Unternehmen „zu mauern“. Ist der CEO Ihr Auftraggeber und Ihr Coachee auf dem Level C-1, dann benötigen Sie unbedingte Klarheit: Wie gewähren Sie dem CEO legitime Auskunft, ohne indiskret zu sein?

Nicht jeder Coachee ist ein CEO; die Executives auf der Ebene C-2 erleben sich vielfach in einer schwierigen Sandwich-Position: Sie sind die Strategen im Konzern und liefern oft exzellente Führung, sie selbst aber bleiben oft genug von ihren Vorständen ungeführt. Sie benötigen ein kluges Shareholder-Management für den eigenen Vorgesetzten und eigene Ideen, wie ihre weitere Entwicklung aussehen könnte.

Eine durchdachte Kommunikation, ein überzeugendes  Auftreten und eine klare Haltung sind notwendig, wenn es um Interventionen aus dem Unternehmen geht. Leistungskulturen begreifen Coachings als Arbeit mit Verlierern – in Wettbewerbskulturen dagegen wird die Elite gecoacht. Unternehmenskultur, Unternehmens­ziele und strukturelle Besonderheiten der Organi­sation zu kennen, befördert den Einstieg in jeden Coaching-Prozess und erleichtert das Verständnis für den Coachee.

Die Persönlichkeit des Executive

Nicht jede Führungskraft, die ins Coaching kommt, ist begeistert. Vielfach wird ein solcher Prozess verordnet, nach schlechten Ergebnissen in Mitarbeiterumfragen oder wenn Ziele nicht erreicht wurden. Aber auch Freiwilligkeit heißt nicht immer gleichzeitig Bereitschaft: Wie lässt sich mit Managern arbeiten, die dominant oder allwissend auftreten?

Gerade die Leistungsträger an der Unternehmensspitze fürchten berechtigt Gesichtsverlust, oft mehr als dass sie neue Erkenntnisse wünschen. Einige übernehmen die Führung im Coaching, indem sie bekannte Machtspiele­ einsetzen. Dem Executive Coach begegnen solche „déformations professionelles“ wie auch ungehemmter Fleiß, Mikromanagement und Empathie-Defizite (um nur einige zu nennen). Wie lassen sich diese vermeintlichen Mängel in Verantwortung zu Selbst- und Fürsorge transformieren?

Was auch immer im Coaching sichtbar wird: Coaching ist keine Therapie. Es geht für den Coach darum, korrekt und angemessen zu kommunizieren und etwa eine Sucht anzusprechen, statt sie unter den Tisch zu kehren und sich koabhängig zu verhalten. Gleichzeitig führt „Besserwissen“ in die Sackgasse.

Coaching braucht tragfähige Innensteuerung

Der Umgang mit machtvollen Menschen erfordert notwendigerweise Klarheit über die eigene Macht, über Möglichkeiten der Selbstermächtigung. Für einen Executive Coach liegen darin wesentliche Voraus­setzungen, um professionell, mit Freude und als Chance zu eigenem Wachstum in den Coaching-Prozess einzusteigen.

Auch wenn Führung eine coachende Haltung braucht und Coaching zum Repertoire erfahrener Vorgesetzter gehört – Executive Coaching erfordert mehr: Eine wert­schätzende Haltung auf Augenhöhe, ein huma­nisti­sches Menschenbild und reflektiertes Erfahrungs­wis­sen. Sie beginnen bei Ihren Erfahrungen mit Leader­ship, Zielen und Prozessen, wobei Ziele Inhalte voran­bringen und Prozesse Raum für Beziehungen liefern.

Kennen Sie Ihren Umgang mit Komplexität? Diese wird an der Unternehmensspitze oft genug unangemessen reduziert – damit unterbleibt die Unterscheidung von Risiko und Gefahr; eine Unterlassung mit weitrei­chenden Konsequenzen, die nicht nur Innovation verhindert.

Organisationswissen, Macht und Klarheit

Meine eigene 20-jährige Praxis als Executive Coach zielt auf die Qualität von Veränderung und Entwicklung. Damit steht die Reflexion des vorhandenen Wissens, der Erwerb neuer Erkenntnisse, stehen verän­derte Perspektiven auf die eigenen Erfahrungen als Füh­rungs­kraft für Sie im Fokus dieser Weiterbildung. Das befähigt Sie, zukünftige Coachees verantwortlich zu begleiten.

Die typischen Auslöser für Executive Coaching sind einerseits Veränderungsmanagement, also Change und Transformationsprozesse, im Gefolge der großen gesell­schaftlichen Veränderungen wie Digitalisierung und Globalisierung. Andererseits sind es typische

Situationen, die mit Rollen der Menschen zu tun haben: Onboarding-Prozesse, Fragen der Inklusion oder das Verlassen der Organisation. All diese Verände­rungen durchleben Führungskräfte in größter Sicht­barkeit und parallel zu ihren persönlichen Entwick­lungszusammenhängen.

Das gilt für den neuen CEO, der in den ersten 100 Tagen kaum etwas dem Zufall überlassen darf, ebenso wie für die HR-Chefin der Holding, die eine von vielen unge­liebte Transformation im Konzern verantwortet. Executive Coaching in meinem Verständnis zielt auf Repertoire-Erweiterung des Coachees, auf Angebote zur persönlichen Entwicklung und auf vielfältige Verhaltensoptionen. Executive Coaches bedürfen mehr als andere eines soliden Zugangs zu neuen autorita­tiven Konzepten, die den Umgang mit „Macht über andere“ ersetzen durch „Macht für“ wirksame Führung.

Was dürfen Sie erwarten?

Die Weiterbildung ist in zwei Teile gegliedert. Während sich der erste Teil dem Zusammenspiel zwischen Unternehmen, Coachee und Coach widmet, führt der zweite Teil tiefer ins Executive Coaching hinein.

Teil 1: Grundlagen

Das bedeutet auch, Teil 1 ist interessant auch für Mitarbeiter*innen der Führungskräfte-Entwicklung, aus  HR oder für interne Coaches – schließlich gelten Top-Führungs­kräfte eines Unternehmens als dessen wichtigste Ressource.

Teil 2: Advanced

Teil 2 spricht die an, die als Executive Coach tätig werden möchten. Das können ehemalige Führungs­kräfte ebenso sein wie Berater*innen, die stärker in das personenzentrierte Coaching einsteigen wollen oder Mediator*innen, die Feuer gefangen haben und ihre eigenen Management-Erfahrungen mit in ihre Arbeit mit machtvollen Menschen nehmen möchten.

Das spricht Sie an?

Sie finden hier weitere Informationen: Executive Coaching_WB_2018 und hier das Curriculum sowie Datenübersicht und Kosten: 2018_EC_Datenblatt

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