Top Executives

Executive Coaching bezeichnet einen hochindividuellen Coachingprozess, der einerseits auf Top-Manager-Qualitäten zielt und damit auf eine entwickelte Fähigkeit, kurz- und langfristige Unternehmensziele zu erreichen. Andererseits stellt der Prozess die Führungskraft in den Mittelpunkt und damit ihre Fähigkeit, Einzel- und Teambeziehungen erfolgreich zu entwickeln, Gruppendynamiken zu verstehen und zu gestalten sowie verschiedenste Stakeholder in die eigene Arbeit zu integrieren. Oftmals basiert ein solches Coaching auf einem 360°-Feedback.

Ziel dieses Reflexions- und Lernprozesses ist es, die Führungskraft – auch im Detail – in ihre Stärken zu bringen und das Geschäft bzw. die Organisation insgesamt erfolgreicher zu machen: Sicherlich lässt sich feststellen, dass die Entwicklung eines Vorstands auch immer zugleich die Entwicklung der Organisation bedeutet. Viele komplexe, gerade internationale Unternehmen setzen einen solchen Prozess mit dem CEO auf, als eine Verabredung “zu dritt”: Zwischen CEO, Vorstand und Executive Coach.

Coaching für Executives im Vorstand

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Wer sagt schon nein, wenn das Angebot für einen interessanten Vorstandsjob kommt? Dabei hat die Komplexität der Rolle in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Besonders da, wo die Risikobereitschaft des Kandidaten oder der Kandidatin stark gefordert ist, geht es nicht nur um anwaltliche oder kaufmännische Beratung, sondern auch um eine Begleitung zur eigenen Reflexion. Coaching ist hier eher die Haltung. Es geht allerdings um mehr:

100-Tage-Begleitung
zur Selbstvergewisserung, zum Aufsetzen von Change-Management und zur Auswahl kluger quick wins; so lassen sich zügig die Key-Themen auf den Weg bringen, in der Rolle lässt sich souverän reüssieren. Natürlich auch hilfreich wie stets zur eigenen Klarheit:

Reflexion von Verzerrungen
Die eigene Wahrnehmung schärfen und interne Rückmeldungen reflektieren. Bitte bedenken Sie: interne Berater haben immer verzerrte Blickwinkel und sind Bestandteil des Systems, ggfs. auch des Problems – egal, wie zugewandt, loyal und unbestechlich sie sind.
Folgende Einsatzmöglichkeiten entwickeln sich dann meist im Laufe der Zeit:

  • Aufrichtigkeit und Konfrontationen
    mit den bekannten „harten Wahrheiten“ – im Sinne eines glaubwürdigen Feedbacks
  • Handlungsoptionen in Risiken erkennen
    und Risiken von Gefahren unterscheiden können
  • Ventilfunktion für Frust und Trauer
    sowie für die gelegentlichen Demütigungen, die die Rolle mit sich bringt
  • Sparringspartner
    für Selbstzweifel und beim Umgang mit Unwissen bzw. Ungewissheiten
  • Aufhebung von Isolation
    beim Verlust der Fähigkeit, informell zu handeln

Die eigene Reflexion aktivieren und während der gesamten Board-Zeit entsprechend das eigene Erfahrungswissen zu erzeugen, zu vertiefen und damit insgesamt zu reifen, das könnte ein persönliches Ziel sein und Sie mit Reife, Weisheit und den sogenannten “Deep smarts” belohnen.

 

Transition - die ersten 100 Tage im Board

Mehr unter 100 Tage.

Ende des Suchtsystems: Präsenz, Erdung und Fokus auf die Wirklichkeit der Wirtschaft

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Gretchenfragen

Der Wirtschaft ging es noch nie so gut wie heute. Aber wie geht es den Menschen damit? Eine Gretchenfrage lautet: Was bedeutet unsere so erfolgreiche Wirtschaft für unser persönliches gutes Leben?

Meine Erfahrung zeigt: Wir kennen ein solches gutes Leben kaum und fliehen in vielfältige Süchte. Binge (= Exzess) ist unser Alltag, zwischen Computerspielen und vegetarischer Küche, zwischen Arbeitswut und Marathon, zwischen Manager’s little helpers, den geliebten upper and downer und der Sucht nach Adrenalin.

Unsere Wirtschaft basiert auf den zentralen Elementen von Sucht: Selbstwerterhöhung, Beziehungsvermeidung und Konfliktvermeidung sind vor allem für Führungskräfte in der spätindustriellen Wirtschaft “normal” – wer unter Druck arbeitet, wer automatisch und wie eine Maschine arbeiten muss, wer seine Menschlichkeit hinter Zahlen, Daten und Fakten zurückstellt, der geht nolens volens diesen Weg. Wirtschaft erweist sich damit als ein Suchtsystem par excellence.

Das hat Folgen. Sucht im individuellen, familiären und beruflichen Umfeld macht bedürftig und führt in ein schier unauflösbares Netz von Verstrickungen. Denn: Wo ein Süchtiger ist, finden sich Koabhängige; wo ein süchtiger Vorgesetzter ist, finden sich koabhängige Mitarbeiter und sorgen für ein stabiles System. Rigide Spielregeln und störungsfreies Funktionieren gehören zur Koabhängigkeit und sind zugleich beste Karriere-Begleiter.

Doch eigentlich ist ganz anderes nötig, um Wirtschaft nachhaltig, zukunftsfähig und erfolgreich auszugestalten. Basis eines solchen Verhaltens wäre es, die agierenden Personen als Menschen zu behandeln: Wo also gibt es noch Präsenz, Bodenhaftung und Fokus für eine Wirklichkeit, die mit uns zu tun hat und die uns ein wirklich gutes Leben ermöglichen könnte?

Es gibt derzeit keine zufriedenstellende Antworten – und dass wir als einzelne gefordert bleiben, das macht uns unzufrieden!

Selbstwerterhöhung

…wird erzeugt durch Rangordnungen, durch Hierarchie und durch Status-Symbole. Hier geht es nie um Inhalte oder gar um Wirksamkeit, sondern primär um Erhöhung des eigenen Wertes und darum, im Vergleich mit anderen gut abzuschneiden. Weitere Mechanismen in diesem Zusammenhang sind:

  • unzulässige Reduzierung von Komplexität, die zwar Eindeutigkeit schafft und das Leben übersichtlich macht, aber den Herausforderungen nicht gerecht wird
  • das Beharren auf “ZDF”, auf Zahlen, Daten und Fakten – mit der Folge, dass Quantität vor Qualität geht, also Zahlen glaubwürdiger sind als Menschen
  • Kausalitäten und Schuldzuweisungen treten an die Stelle von Kontext und Zusammenhängen; ebenfalls extreme Vereinfacher
  • sich verstecken hinter „der Macht des Faktischen“

Beziehungsvermeidung

Ein Versuch, Beziehungen ins Unternehmen zurückzuholen, ist das Konzept des “internen Kunden”: Wer Lieferant oder Kunde ist, verhält sich möglicherweise anders, selbstbewusster, zielorientierter als ein Kollege. Kunden haben eine Wahl, Kollegen nicht. Extreme Facetten dieser Beziehungsvermeidung sind

  • Beziehungen auf kurze Zeit, wie wir sie bei Vorständen mit ihren 3- oder 5-Jahres-Verträgen finden
  • immerwährende Beziehungen wie sie im Beamtentum stattfinden
  • der Hang zum Einzelbüro
  • digitale Kommunikation statt 4-Augen-Gespräch
  • Exklusion und Intransparenz

Konfliktvermeidung

Konflikte werden durch die allgegenwärtigen Hierarchien unter den Teppich gekehrt; wer legt sich schon leicht mit einem Vorgesetzten an? Rangordnungen und klassische Hierarchien fordern dazu auf, sich ohne Konflikt zu unterwerfen oder aber in Führung zu gehen. Außerdem werden Konflikte umgangen oder vermieden durch

  • Zeitlichen und quantitativen Druck, der automatisch zu Oberflächlichkeit zwingt
  • dogmatische Sichtweisen und Phrasen, unzulässige Verallgemeinerungen und andere Totschlagsargumente
  • Sich unsichtbar machen, sich raushalten, ignorieren, sich entziehen

Der Kaiser hat keine Kleider an – das wird sichtbar. Und was nun?